Δημήτρης Ι. ΔΗΜΗΤΡΙΟΥ Αν. Καθηγητής Τμήματος Οικονομικών Επιστημών Δ.Π.Θ. Επιστημονικός Υπεύθυνος ΔΠΘ στα προγράμματα ENIRISST και ENIRISST plus

“Ποια είναι τα ερωτήματα που καλούνται σήμερα οι διοικήσεις στις επιχειρήσεις να ανταποκριθούν ώστε να παρουσιάσουν αξιόπιστα και ρεαλιστικά σχέδια για την εποχή της κανονικότητας?”

Οι περιορισμοί στην κινητικότητα ανθρώπων και εμπορευμάτων ήταν ένα θεμελιώδες χαρακτηριστικό της πανδημίας COVID-19 – ο ιός χτύπησε γρήγορα και απόβλεπα σε ένταση και επιπτώσεις – οδηγώντας σε περιορισμούς σε μεγάλο μέρος της οικονομικής και κοινωνικής δραστηριότητας ακόμα και σε αποκλεισμούς περιοχών και απαγορεύσεις κινητικότητας ακόμα και στον αστικό χώρο, και όλα αυτά λίγους μήνες μετά τον πρώτο εντοπισμό του. Μπορεί ως απλοί πολίτες να διαπιστώσαμε ότι η κίνηση στους δρόμους έπεσε ακόμα και 95% τον Απρίλιο του 2020,
οι ελληνικοί αερολιμένες να υποδέχθηκαν πάνω από 70% λιγότερη κίνηση στο 2020, αλλά οι επιπτώσεις στην οικονομία και στην παραγωγική δραστηριότητα είναι ακόμα μεγαλύτερη.

Οι επιχειρήσεις αντέδρασαν γρήγορα, αναδιοργανώνοντας αλυσίδες εφοδιασμού, υιοθετώντας μοντέλα απομακρυσμένης εργασίας και επιταχύνοντας τη λήψη αποφάσεων με εκπληκτική ταχύτητα. Τα εμβόλια δημιουργήθηκαν με άνευ προηγουμένου ταχύτητα. Και όπως και με
προηγούμενες κρίσεις, οι οργανισμοί/σχηματισμοί που ενήργησαν γρήγορα για να αντιμετωπίσουν την ύφεση του COVID-19 αντιμετώπισαν τη διαταραχή καλύτερα από αυτές που αντέδρασαν πιο αργά.

“Καθώς οι επιχειρήσεις ανακάμπτουν από τη διαταραχή που σχετίζεται με το COVID-19 και επαναπροσδιορίζονται για το επόμενο φυσιολογικό, πρέπει να να απαντήσουν σε πέντε καίριες ερωτήσεις”

Καθώς η αγορά σταδιακά επανέρχεται και με ορατή πλέον βελτίωση των συνθηκών παραγωγής και κατανάλωσης, το κύριο ερώτημα για την ανάκαμψη στην Ελληνική οικονομία αφορά την απόδοση στις επιχειρήσεις στους τομείς του Τουρισμού, Μεταφορών και Ενέργειας που η ανάκαμψη τους συνδέεται με τον περιορισμό των επιπτώσεων στο παρόν οικονομικό έτος. Αφορά επιχειρήσεις που οι επιπτώσεις στη ζήτηση που συνδέονται με τους περιορισμούς στη κινητικότητα με το COVID-19 είναι αυτές που επαναπροσδιορίζουν το επόμενο φυσιολογικό οικονομικό κύκλο.

Τα σχέδια της επόμενης ημέρα θα πρέπει να αφορούν την ανθεκτικότητα και τη βιωσιμότητα στον ανταγωνισμό και τις αλλαγές στο καταναλωτικό προφίλ που συνδέονται με την πανδημία. Για να επιτύχουν οι εταιρείες μακροπρόθεσμη ανθεκτικότητα, είναι επιτακτική ανάγκη να διασφαλίσουν ότι η ταχύτητα που ξεκλειδώθηκαν με επιτυχία κατά τη διάρκεια της πανδημίας παραμένει βιώσιμη στο μέλλον. Για να γίνει αυτό, οι επιχειρηματικές μονάδες θα πρέπει να λάβουν υπόψη όχι μόνο τις
πιθανές πιέσεις στο κόστος παραγωγής, αλλά και την ψυχική υγεία του εργατικού δυναμικού τους και την εξάντληση που βιώνουν συχνά οι εργαζόμενοι.

“Τόσο οι επιχειρήσεις-προς-καταναλωτές (B2C) όσο και επιχειρήσεις-προς-επιχειρήσεις (B2B) αναμένουν να δουν σημαντικές αλλαγές στη μορφή της μελλοντικής ζήτησης. Αυτό θα επηρεάσει το εμπορικό τους μοντέλο.”

1. Τι είδους αλλαγή ζήτησης πρέπει να περιμένουμε και πώς ετοιμαζόμαστε για αυτήν;
Κατά τη διάρκεια της πανδημίας COVID-19, πολλά νοικοκυριά έδωσαν προτεραιότητα στην αγορά αγαθών (ιδίως βασικών προϊόντων όπως παντοπωλείων) έναντι υπηρεσιών (όπως εστιατόρια και κομμωτήρια, πολλά από τα οποία ούτως ή άλλως έκλεισαν). Ως αποτέλεσμα, η χαμηλή ζήτηση θα
μπορούσε να οδηγήσει σε αύξηση των δαπανών για υπηρεσίες όταν και όταν επιστρέφει η κανονικότητα. Αυτό που εξακολουθεί να είναι ασαφές είναι ποιες υπηρεσίες θα επιστρέψουν και με ποια μορφή. Για παράδειγμα, οι καταναλωτές ξοδεύουν περισσότερα για οικιακά προϊόντα, όπως διανομή και παράδοση γεύματος. Θα παραμείνουν αυτές οι προτιμήσεις, ή οι καταναλωτές επανέρχονται στις προ-πανδημίας τους συνήθειες; Ή κάτι ενδιάμεσο; Πόσο γρήγορα θα ανακάμψουν τα ταξίδια και οι σχετικές υπηρεσίες και τι θα περιμένουν οι καταναλωτές από αυτές τις εμπειρίες;
Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, πολλές εταιρείες μπόρεσαν να αναπτύξουν μια βαθύτερη κατανόηση της συμπεριφοράς των πελατών. Η ομαδοποίηση και ταυτοποίηση των αναγκών των καταναλωτών σε πραγματικό χρόνο μπορεί να υποστηρίξει συστήματα αποφάσεων στην παραγωγή, διανομή και κοστολόγηση με μεγάλη εξοικονόμηση πόρων και διαχείριση διαφορετικού
πελατολογίου. Αυτά τα δεδομένα δεν μπορούν μόνο να χρησιμοποιηθούν για να κάνουν καλύτερα, πιο συγκεκριμένα μακροπρόθεσμα στοίχημα για το πώς μπορεί να εξελιχθεί η ζήτηση για ένα συγκεκριμένο προϊόν ή υπηρεσία, αλλά μπορεί επίσης να ανοίξει έναν κόσμο νέων δυνατοτήτων για το πώς οι επιχειρήσεις μπορούν να προσαρμοστούν με την ταχύτητα του πολιτισμού. Οι
καμπάνιες μάρκετινγκ θα πρέπει πιθανώς να επανασχεδιαστούν, και να προσαρμοστούν πολύ πιο γρήγορα στη δυναμική του digital marketing από ό, τι στο άμεσο παρελθόν.

“Οι εργοδότες έχουν έναν πολύ σημαντικό κοινωνικό-οικονομικό ρόλο για τον εμβολιασμό. Είναι σημαντικές συνιστώσες και μπορούν να βοηθήσουν στη μείωση της τριβής που σχετίζεται με τη λήψη του εμβολίου και την μείωση των υγειονομικών, κοινωνικών και οικονομικών επιπτώσεων της πανδημίας”

2. Πώς ενσωματώνουμε νέους τρόπους εργασίας για τη βελτίωση της παραγωγικότητας και της υγείας;
Κατά την πανδημία, οι οργανισμοί και εταιρικοί σχηματισμοί έχουν αποκτήσει εμπειρία στα βασικά στοιχεία της διασφάλισης ενός ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος. Πιο πρόσφατα, ωστόσο, εταιρείες ανέφεραν ότι ορισμένοι από τους εργαζομένους τους φαίνεται να είναι πιο πρόθυμοι να
συμμετάσχουν σε δραστηριότητες υψηλότερου κινδύνου απλώς και μόνο επειδή έχουν κουραστεί να ζουν με περιορισμούς ιών. Αυτό θα απαιτήσει έναν διαφορετικό τύπο παρέμβασης και ανταλλαγής μηνυμάτων, ειδικά επειδή οι νεότερες παραλλαγές COVID-19 ενέχουν υψηλό κίνδυνο και μπορεί να μεταδοθεί με τρόπους που δεν είναι ακόμη πλήρως κατανοητοί. Οι εργοδότες έχουν έναν μοναδικό κοινωνικό ρόλο για τον εμβολιασμό. Είναι σημαντικές φωνές και μπορούν να βοηθήσουν στη μείωση της τριβής και του θορύβου που σχετίζεται με τους εμβολιασμούς.

Η μετάβαση στην εξ-αποστάσεως τηλε-εργασία είχε επίσης ως αποτέλεσμα πληθώρα νέων δεδομένων σχετικά με το πώς γίνεται η εργασία. Οι συναντήσεις είναι πιο πιθανό να πραγματοποιηθούν μέσω τηλεδιάσκεψης. Η επικοινωνία είναι πιο πιθανό να συμβεί μέσω ηλεκτρονικών καναλιών ή εφαρμογών απομακρυσμένων συσκέψεων. Τέτοια δεδομένα, ερμηνευμένα σωστά, μπορούν να εντοπίσουν ευκαιρίες για ανάπτυξη δεξιοτήτων σε υψηλότερη συχνότητα και ειδικότητα. Για παράδειγμα, το γραφείο ανθρώπινου δυναμικού μιας μεγάλης εταιρείας στην παροχή υπηρεσιών θα πρέπει να ξαναγράψει τις απαιτήσεις σε κάθε θέση εργασίας (job description), επειδή πιστεύει ότι ο ρόλος, οι υποχρεώσεις και οι απαιτήσεις ανά εργαζόμενο και θέση εργασίας έχουν διαφορετική διάσταση σήμερα.

Αυτή η προσαρμογή ρόλων, καθώς και η ικανότητα δημιουργίας, προγραμματισμού και παράδοσης απομακρυσμένων υπηρεσιών συναντήσεων ακόμα και εκπαίδευσης προς τους εργαζομένους, σημαίνει ότι τηλε-εργασία, τηλε-εκπαίδευση και τηλε-συμβουλευτική σε πραγματικό χρόνο είναι πιο κοντά να λάβει χώρα σε μεγάλη έκταση σε σχέση με το παρελθόν.
Η εργασία στο άμεσο μέλλον αλλάζει μορφή και μπορεί να φαίνεται και πρέπει να είναι διαφορετική για να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στις επιχειρήσεις και να συνδέεται με τη βέλτιστη σχέση απόδοσης/κόστους των εργαζομένων, αλλά μήπως το θέμα της υγιεινής και
την ασφάλειας θα πρέπει να ε[ίσης να εξεταστεί και να αναπροσαρμοστούν κανονισμοί και διαδικασίας στα νέα δεδομένα αναφορικά με τη σωματική και ψυχική υγεία των εργαζομένων.

“Όταν η πανδημία COVID-19 έπληξε, πολλοί εργαζόμενοι άρχισαν απότομα να εργάζονται από το σπίτι. Στην αρχή, η σκέψη ήταν ότι η παραγωγικότητα και η ικανοποίηση από την εργασία θα έπεφταν. Στην πραγματικότητα, ενώ μερικοί άνθρωποι αγωνίστηκαν με τη μετάβαση, για άλλους, η νέα ρύθμιση έδειξε πόση ευελιξία μπορεί να έχει κάποιος στο πώς – και πού – στη δουλειά. Ως αποτέλεσμα, ο χώρος εργασίας δεν θα είναι ποτέ ο ίδιος”

3. Πώς θα διαχειριστούν οι επιχειρήσεις το θέμα του κόστους των θέσεων γραφείου/εργασίας – υπάρχουν περιθώρια μείωσης του κόστους στα πάγια γραφείου;
Το επίπεδο υιοθέτησης απομακρυσμένης εργασίας που έχει συμβεί στο πλαίσιο του COVID-19 είναι απίθανο να παραμείνει στο μέλλον. Πολλοί, μεταξύ των οποίων και ο συγγραφέας του παρόντος, πιστεύουμε ότι το μέλλον των εταιρειών που βασίζονται στη γνώση θα είναι υβριδικό. Η διαζώσης συνεύρεση επαγγελματικών στελεχών έχει σίγουρα πολλά πλεονεκτήματα αλλά και οι τηλε-συνάντησεις απέδειξαν ότι παρουσιάζει επίσης πολλά και σημαντικά πλεονεκτήματα. Οι εταιρείες θα πρέπει να αποφασίσουν πότε θα απαιτούν φυσική παρουσία και πόσο συχνά προσωπικές συναντήσεις θα πραγματοποιούνται.
Αυτό δεν είναι μια απλή δέσμευση. Οι εταιρικοί οργανισμοί πρέπει να επιταχύνουν την οικοδόμηση μιας πραγματικής ικανότητας γύρω από τον σωστό τρόπο να κάνουν υβριδική εργασία, ειδικά καθώς περισσότερες εργασίες επιστρέφουν στο χώρο εργασίας. Αυτή η διαδικασία είναι απίθανο
να σταματήσει ακόμη και όταν επιτευχθεί «ανοσία αγέλης». Εφαρμοσμένο σωστά, το υβριδικό μοντέλο εργασίας προσφέρει ένα πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, επειδή οι εργαζόμενοι θα έχουν την ευελιξία που τους επιτρέπει να είναι πιο παραγωγικοί, ενώ εξακολουθούν να
αισθάνονται ότι ανήκουν σε μια ενεργητική κοινότητα.
Οι διοικήσεις θα πρέπει να λάβουν αποφάσεις σχετικά με τους χώρους και το κόστος γραφείων, συγκεκριμένα: Τι είδους διαρρύθμιση χώρων γραφείου θα έχει η εταιρία (πόσος χώρος χρειάζεται) και πώς θα είναι η εργασιακή εμπειρία μέσα και έξω από αυτό (πώς θα λειτουργούν οι άνθρωποι) ;
Οι ανάγκες σε γραφεία εξαρτώνται από το μέσο μέγεθος της ομάδας που απαιτείται για την προώθηση σημαντικών αλληλεπιδράσεων. Για παράδειγμα, εάν η συντριπτική πλειονότητα των αλληλεπιδράσεων μιας εταιρείας είναι σε μικρότερες ομάδες ή ομάδες, μπορεί να εξετάσει το
ενδεχόμενο να μετατοπίσει γραφεία σε μεγαλύτερο αριθμό μικρών τοποθεσιών, αντί να τοποθετηθεί στα ακριβά κέντρα των πόλεων.
Όσον αφορά την εμπειρία, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να δημιουργήσουν ένα απρόσκοπτο μοντέλο που να καθιστά δυνατή την εργασία από οπουδήποτε – είτε από γραφείο εταιρείας, σπίτι, συνεργαζόμενους σταθμούς ή άλλους χώρους. Θα πρέπει επίσης να προσαρμόσουν τους φυσικούς τους χώρους για να επικεντρωθούν στις κοινωνικές και συνεργατικές αλληλεπιδράσεις και όχι στην παροχή χώρων για μεμονωμένη εργασία. Καθώς η εποχή μετά το COVID-19 εξελίσσεται, οι εργαζόμενοι μπορεί να περιμένουν από τις εταιρείες να προσφέρουν μια πιο ελκυστική εμπειρία γραφείου, η οποία μπορεί να απαιτεί νέα σκέψη σχετικά με τις ψηφιακές εμπειρίες, τις ανέσεις και άλλες πτυχές της επαγγελματικής ζωής. Οι εταιρίες θα πρέπει να αναλύσουν τον τρόπο με τον οποίο χρησιμοποιούν το χώρο εργασίας και πώς να επαναχρησιμοποιήσουν τον χώρο που έχουν για να έχουν τη μεγαλύτερη αξία. Σε κάθε περίπτωση οι διοικήσεις των εταιριών θα πρέπει να
ξανασκεφτούν το χώρο τους.

Τέλος, στο άμεσο επόμενο διάστημα (εβδομάδες – μήνες), οι εταιρείες θα πρέπει να ασχοληθούν σχετικά με την επιστροφή των εργαζομένων στην εργασία, προχωρώντας πολύ πέρα ​​από την υβριδική εργασία και την ευελιξία. Θα πρέπει να καθορίσουν σαφείς οδηγίες, για παράδειγμα, σχετικά με το πότε αναμένουν οι εργαζόμενοι να εμφανίζονται αυτοπροσώπως για τις στιγμές που έχουν σημασία. Θα πρέπει να καθορίσουν ποιες αποφάσεις θα ληφθούν από τους κορυφαίους διευθυντές και ποιοι διαχειριστές ομάδων, θα πρέπει να αποφασίσουν την έκταση γραφείων –χώρων της προσωπικής τους εργασίας.

“Κατά τη διάρκεια του 2020, ένα έτος ακραίας αβεβαιότητας, κατέστη σαφές ότι οι εταιρείες πρέπει να αναπτύξουν μια διαδικασία κατανομής κεφαλαίου που τους επιτρέπει να δημιουργούν αξία, μέσα από τις διαταραχές της κανονικής ζώης λόγω πανδημίας που μπορεί να επανεκδηλωθεί και μέσα σε ημέρες ή εβδομάδες να ξαναπροσαρμοστούν”

4. Πώς οι επιχειρήσεις θα επαναπροσδιορίσουν τις επενδύσεις κεφαλαίου για να διασφαλίσουν την ανθεκτικότητα;
Στην οικονομική κρίση του 2008 το μήνυμα που καταγράφηκε στον τομέα της διοίκησης επιχειρήσεων είναι ότι για τις εταιρίες που επένδυσαν στην βελτίωση της σχέσης κόστους-ποιότητας στην περίοδο της ύφεσης βοήθησε να δημιουργήσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που ήταν πολύ δύσκολο να τους ανταγωνιστούν εταιρίες που δεν το έκαναν όταν ξανάρχισε η ανάπτυξη. Οι εταιρείες που κατάφεραν να επενδύσουν το κεφάλαιό τους με ισορροπημένο τρόπο – σε σχέση με την ανάπτυξη, το περιθώριο κέρδους και την ευελιξία στο κόστος παραγωγής (έμφαση στο μεταβλητό κόστος σε σχεση με το σταθερό κόστος) – τα πήγαν καλύτερα από εκείνες που εστίαζαν μόνο σε μία μόνο διάσταση, όπως η ανάπτυξη ή η μείωση του κόστους.

Οι αποφάσεις για τη διαχείριση κρίσεων με βάση την μείωση τζίρου είναι εύκολα αντιληπτή για τις περισσότερες διοικήσεις και ευκολότερα υλοποιήσιμη με τη στρατηγική «παγώματος των επενδύσεων» και επανεπένδυσης στην μετα-κρίση εποχή. Όμως επιχειρηματικά σχέδια με
επένδυση στην εποχή της «εκτόξευσης προς την ανάπτυξη» δίνουν σαφέστατα καλύτερα αποτελέσματα σε μεσοπρόθεσμο ορίζοντα. Αυτό περιλαμβάνει τον καθορισμό ενός συνόλου κινήσεων, όπως συγχωνεύσεων και εξαγορών, ανακατανομή χαρτοφυλακίου ή εκποιήσεις, που θα μπορούσαν να αλλάξουν σημαντικά το στίγμα αλλά και το μέγεθος της επιχείρησης.

Υπογραμμίζεται ότι τέτοιες στρατηγικές απαιτούν, η εταιρεία να διαθέτει έναν σαφή μηχανισμό για να προσδιορίσει εάν έχουν συμβεί αυτές οι συνθήκες – και πρέπει να μπορεί να κινείται γρήγορα όταν συμβαίνουν. Σε κάθε περίπτωση, χθες-σήμερα-αύριο (δηλαδή σύντομα) οι διοικήσεις και οι
μέτοχοι πρέπει να συμφωνήσουν για τους στόχους που σχετίζονται με την κατανομή κεφαλαίου και πρέπει να δημιουργήσουν έναν μηχανισμό παρακολούθησης έτσι ώστε να είναι έτοιμοι να δράσουν.

“Η πανδημία COVID-19 υπήρξε μια παγκόσμια ανθρωπιστική πρόκληση. Είναι σωστό, λοιπόν, οι εταιρείες να λαμβάνουν απολογισμό και να λαμβάνουν υπόψη τις ευθύνες τους – όχι μόνο στους μετόχους τους, αλλά και στους υπαλλήλους τους και στις κοινωνίες όπου δραστηριοποιούνται”

5. Ποιος είναι ο ρόλος που πρέπει να διαδραματίσουν σήμερα οι εταιρίες στα κοινωνικά σύνολα αναφοράς τους;
Στις ΗΠΑ, για παράδειγμα, το COVID-19 έχει επηρεάσει δυσανάλογα τις γυναίκες, τις μειονότητες, τους εργαζομένους χαμηλού εισοδήματος και τις μικρές επιχειρήσεις. Στην Ελλάδα υπάρχουν σχετικές διαπιστώσεις αλλά απουσιάζουν οι ποσοτικοποιημένες αναλύσεις και εκεί θα πρέπει άμεσα να ρωτηθούν οι ειδικοί. Η ερευνητική ομάδα μας στο πανεπιστήμιο συστηματικά μελετά και έχει αναλύσεις στους τομείς των μεταφορών, τουρισμού και ενέργειας που σίγουρα μπορούν να βοηθήσουν τις ελληνικές επιχειρήσεις, αρκεί επιχειρήσεις και πανεπιστήμια να έχουν αλληλεπίδραση και συνεργασιμότητα στο πλαίσιο συνεργιών, κάτι που στην αναπτυγμένες
οικονομίες στη Β. Αμερική και την Β, Ευρώπη αποτελεί κατάκτηση.

Οι επιχειρήσεις πρέπει να διαδραματίσουν ρόλο στην ανοικοδόμηση ισχυρών οικονομιών και στη βελτίωση των κοινοτήτων τους στην μετά Covid-19 εποχή. Ως μέρος των σχεδίων κοινωνικής ευθύνης, οι εταιρείες θα πρέπει να εξετάσουν τομείς με προτεραιότητα, με βάση τα δυνατά σημεία της οργάνωσής τους και το τι εκτιμούν περισσότερο οι άνθρωποι τους. Οι προσπάθειες μπορεί να είναι από μικρές, όπως η παραγγελία γευμάτων προσωπικού από τοπικά εστιατόρια για την υποστήριξη μικρών επιχειρήσεων, όπως η παροχή συμβουλών σε ιδιοκτήτες μικρών επιχειρήσεων σχετικά με τον τρόπο προσαρμογής στην εποχή του COVID-19.

Μπορούν να είναι και πιο συστηματικοί, όπως η πρόσληψη σε άτομα που έχουν πληγεί σοβαρά, ή επενδύοντας στην κατάρτιση για να εξοπλίσει νέους πτυχιούχους για να βρουν θέσεις εργασίας ή να βοηθήσει τους ευάλωτους εργαζόμενους να αποκτήσουν νέες δεξιότητες, ώστε να μπορούν να εξελιχθούν στον τρέχοντα ρόλο τους ή να αλλάξουν σταδιοδρομία. Σε κάθε περίπτωση, η διοίκηση των επιχειρήσεων πρέπει να έχει συγκεκριμένο σχέδιο στο θέμα αυτό.

Δημήτρης Ι. ΔΗΜΗΤΡΙΟΥ*

*Αν. Καθηγητής Τμήματος Οικονομικών Επιστημών Δ.Π.Θ.
Επιστημονικός Υπεύθυνος ΔΠΘ στα προγράμματα ENIRISST και ENIRISST plus

Πηγή: afteroffice.gr